人在职场，要小心被亲近的下属“坑”

在企业里，管理者经常会受到鼓励要与员工建立并保持良好的关系。这样做有利于激发员工对公司的忠诚度和支持，在工作的中表现也会更出色。

但是，如果管理者与员工的关系过于密切，会不会适得其反？

我们近期发表在《应用心理学》（Journal of Applied Psychology）的一项研究表明，这种可能性的确存在。

如果管理者没有建立合理的期望和完成工作的期限，那么，与员工的密切关系则可能会在短期内使得员工的参与度和反应力降低。

作者简介

廖振宇

刘武

宋照礼

廖振宇 

圣路易斯华盛顿大学奥林商学院博士后研究员

新加坡国立大学组织与管理系博士 2017

刘武 

香港理工大学工商管理学院副教授

美国·范德堡大学组织学研究博士

宋照礼

新加坡国立大学商学院组织与管理系副教授

美国·明尼苏达大学人力资源与劳资关系学博士

我们的研究基于管理学中的“社会交换论”（social exchange theory）。这一理论指出，管理者与员工们的互动，实质是不断重复的交易行为，而每次交易都是相关工作资源的交换。这些互动决定了双方关系的水平，而这一点又反过来会影响他们在未来互动中的表现。

因此，指导工作、有效反馈、工作付出和对应奖励等资源的交换，有助于在管理者和员工间建立牢固的联系。随着时间的推移，这种关系会超越合同性质的短期义务，与长远的共同目标及利益更为紧密地结合起来。

理想情况下，当一名员工感受到管理者赋予自身更多的资源（更多的任务、认同、建议等）时，他们会立即做出“回报”——即更加努力地工作。

对此，我们提出一种假设：如果员工与管理者之间存在十分密切的关系，那么员工有可能缺乏立即做出“回报”的动力，因而会给管理者带来一些意想不到的挑战。

例如，一名营销助理A与他的顶头上司关系不错，那么对于“要协助上司准备明天的会议”这一任务来说，我们认为A的紧迫感与其他助理相比会更低。A可能会继续忙那些能带来更大影响的工作，比如制定团队战略计划。

在一项实地研究中，我们收集了来自中国北方一家信息技术公司的73组经理和员工的数据。

首先，我们对他们进行了调查，以评估双方关系的整体质量。之后，我们要求他们使用一个手机端平台，记录彼此之间持续时长超过两分钟的面对面互动，包括工作安排、反馈、聊天等。

我们在10个工作日内，总共记录了600次一对一的工作互动。记录中，他们报告了自己接收到和贡献出的内容、是否感觉有义务为对方做更多事情、以及他们在互动结束后的工作参与度。

同时，我们也对变量进行了控制，包括性别、双方共事时间及每次互动的质量（即对互动的满意程度）。

我们发现，管理者和员工之间的“给予和接收”互动存在很大波动。一般而言，当管理者在某次互动中给予员工更多，员工们通常会立即感到有必要做出“回报”，应该更加投入工作，并在下次做出更多贡献。

然而，当管理者与员工们存在更密切的工作关系时，情况则并非如此：员工缺乏“立刻回报”的紧迫感，对工作的投入也相对较低，并且往往不会在下一次互动中做出更多贡献。他们好像“利用”了自身与管理者的良好关系，对保持短期内工作资源互换的平衡不甚在意。

我们的研究结果与早前针对美国员工与管理者之间的研究一致——该研究发现，职场上下级关系紧密会使得员工短期内拖延对上司的“回报”。

这意味着与员工保持密切的工作关系，可能会给管理者带来意料之外的风险：与管理者关系最亲近的员工，可能要花费更长的时间来完成需要立刻完成的工作，甚至影响管理者们的效率。

但要明确的一点是，这并非意味着管理者应当放弃与员工建立牢固关系。双方的关系对于员工贡献度依旧重要。

如果管理者希望看到更多的努力和反应，他们首先需要“给予”员工们更多的工作资源，例如更多的认可和赋权、更有意义的工作和更有帮助的指导。

但我们的研究表明，领导者还应考虑到如何才能使这种职场密切关系变得更加有效率。一种可行的做法是，对于任务设立明确的完成期限，当某项任务非常紧急时，管理者需要确保每位员工都会优先处理这项工作。

文章英文版原载于Harvard Business Review，点击左下角“阅读原文”查看

原题为Research: When Being Close to Your Employees Backfires

作者：廖振宇 （圣路易斯华盛顿大学博士后研究员），刘武（香港理工大学副教授），宋照礼（新加坡国立大学商学院副教授）

翻译：杨嘉铭丨制作：秦豪

*本文观点来自作者，不代表新加坡国立大学商学院机构观点

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